Meritocracia - Resumo de tudo que li e vivi sobre o tema

Para colocar metas é necessário que todos tenham suas principais responsabilidades muito bem definidas. Só depois disso é possível determinar indicadores para medir se essas responsabilidades estão sendo contempladas ou não.

A mentalidade deve ser a de que cada funcionário é “dono” de um negócio dentro da organização, e esse negócio deve entregar a clientes internos ou externos certos “produtos”. Esses produtos podem ser uma fatura certa, sem erros, no prazo certo, ou uma compra realizada no prazo correto e pelo preço mais conveniente. Ou uma demostração financeira de certo mês de operação. A grande pergunta que cada um deve se fazer é: quem são meus clientes internos ou externos? O que devo entregar a eles? Como? Em qual prazo?

As medições podem ser colocadas em gráfico na parede para que todos saibam o que acontece e tenham o necessário senso de urgência. Devemos tomar cuidado para não ter mais indicadores do que realmente precisa para cada função. Escolher os prioritários ou aqueles que sejam mais problemáticos. Uma coisa são os indicadores do dia a dia, outra são os itens de controle. Itens de controle são os indicadores que você deseja manter sob controle ou melhorar e sobre os quais você estabelece suas metas. Eles podem mudar ano a ano.

A falta de indicadores é como assistir um jogo de futebol sem placar. O placar de uma partida funciona com o mesmo princípio da gestão à vista, algo ideal para todas as empresas. Tem a mesma função do painel de controle de um automóvel.

Se você pegar um carro e não sabe quanto tem de gasolina nem se a velocidade está certa, não vai conseguir gerenciar o momento certo de abastecer, de acelerar ou frear. Algo vai dar errado em algum momento. Quem em sã consciência aceitaria voar num avião sem o painel de controle? Bem, gestão à vista vem para responder a questões como essas no universo das empresas.

Colocar dados à vista para todos ajuda a calibrar onde deve estar concentrado o esforço individual para que o resultado coletivo seja alcançado. No entanto, não basta escolher qualquer indicador e estampá-lo nas paredes da fábrica ou do escritório.

Os indicadores devem ser mostrados às pessoas certas e devem atender a uma necessidade de controle. Você não precisa abrir números de uma área para a outra. Para divulgar o que é importante para as pessoas certas, é preciso pensar especificamente em determinadas áreas. Nas fábricas, em vez de haver gestão à vista em quadros grandes num só ponto da linha de produção, seria preciso haver quadros menores, colocados estrategicamente em posições onde o controle é necessário, seguindo as instruções do padrão técnico de processos. Esse padrão fornece, a cada etapa do processo, os indicadores com as metas a ser atingidas.

No setor de vendas, é necessário que cada vendedor saiba de seu desempenho quando comparado ao de seus pares. Cada supervisor deve ter os próprios indicadores. A empresa deve fazer uma reunião diária matinal com todo o setor comercial. Cada vendedor necessita receber uma folha de papel com seus resultados anteriores e as metas do dia, da semana e do mês. O supervisor, deve se reunir com seus vendedores todo dia, tendo sobre sua mesa de reunião um quadro com os resultados da supervisão atualizado diariamente para que ele possa comentar com sua equipe. Finalmente, o gerente de vendas também deve ter seus indicadores para que possa comentar ao fim da reunião. Uma empresa sem gestão por indicadores e metas é como um barco à deriva principalmente no setor de vendas. Metas sem cobrança e recompensa não são metas e sim fantasias.

Em qualquer empresa os indicadores financeiros representam o mesmo que os sinais vitais de uma pessoa algo como a temperatura e a pressão sanguínea para o corpo humano. É por meio deles que se pode localizar claramente onde está os problemas. Não é raro encontrar, porém, muita gente nas companhias que veja essas métricas como algo que “pertence ao pessoal de finanças”. O único meio de não transformar essa preocupação com os resultados financeiros num problema é incorporá-la ao dia a dia de todo mundo, com uma disciplina incansável. 

O que atrapalha uma avaliação criteriosa é que muita gente acha que já sabe tudo. Na verdade, é preciso mergulhar nos processos para reconhecer os desperdícios. É preciso ser humilde e saber que sempre há algo a ser aprendido. Na maioria das empresas, há muito inchaço nas áreas de apoio. As áreas de produção também sempre apresentam ineficiências graves, desperdícios que podem ser evitados. Cortar sem uma análise prévia, porém, pode resultar em prejuízo mais tarde. Como deixar de trocar o óleo do carro por economia uma hora o motor fundi.

O ser humano se acostuma com tudo. Se não houver quem lidere um movimento de questionamento, o que está errado acaba por se tornar normal. Desperdícios reinam por toda parte, e temos sempre de, ao longo dos anos, combatê-los. As pessoas de sua empresa devem ter disciplina financeira. Esforços episódicos ajudam, mas não resolvem. Não existe um herói. Uma empresa deve dedicar sua vida, continuamente, à busca de resultados melhores. Tudo tem de ser questionado o tempo todo.

O foco sempre deve ser um só, aumentar a geração de caixa. É um passo vital para controlar a gestão de sua empresa. A geração de caixa, conhecida pela sigla Ebitda (em inglês, lucro antes de juros e impostos, depreciação e amortização), se move de acordo com duas variáveis: o aumento do volume de vendas e a redução de custos. Com essa baliza desdobrada por toda a companhia, todos os setores conseguem saber exatamente o que fazer para contribuir para o bom desempenho.

Sempre existirão oportunidades de melhoria nas áreas administrativas, de compras, de produção, de logística e de vendas. Ninguém deve se julgar especial e perfeito. Todos nós temos imperfeições operacionais em nossas empresas e precisamos ser humildes para reconhecer isso. O ideal é que todas as chefias e lideranças de sua empresa se dediquem a avaliar suas oportunidades de ganho e mergulhem na tarefa de tentar conquistá-las. 

Uma empresa não pode viver só de cortar custos ou só de aumentar vendas. Todas as frentes devem ser atacadas simultaneamente. Isso não quer dizer que não devemos eleger prioridades. Cada pessoa deve ter de três a cinco metas no máximo. O conhecimento do método e das técnicas mais simples de análise é fundamental.