Empresa Familiar

As empresas familiares nascem do trabalho e ousadia de empreendedores que sonham e pagam o preço de enfrentar desafios de toda natureza e buscam na família o apoio necessário para suportar todas as adversidades.
O risco surge quando os conflitos familiares passam a ser o centro do negócio.
O interesse individual supera o coletivo. O pensamento do eu posso, eu quero, eu tenho direito passa a crescer entre os membros da família.
As empresas não são membros da família e não devem ser tratadas como tais.
As principais empresas foram criadas por grupos familiares e também destruídas pelos familiares do grupo, não resistindo a uma geração.


Para medir o nível de conflito eminente em uma organização familiar busque responder as seguintes perguntas:

a- Existe um aumento de conflitos interpessoais na sua empresa familiar?
b- A empresa tem preocupação com a lucratividade somente a curto prazo, ao invés dos objetivos de longo prazo?
c- Os procedimentos administrativos estão enfatizando o imediatismo?
d- A falta de definição de processo de integração dos novos membros da família?
e- Ausência de planos de carreira para os membros da família?
f- O líder da empresa não pensa no processo sucessório?

A inexistência de regras claras quanto à estrutura de propriedade e controle, quanto à definição da governança da empresa e família, e quanto à responsabilidade e seu funcionamento sinalizam o início da decadência.
Saber tratar o negócio como “negócio” e a família como “família” tem demonstrado ser a melhor fórmula para a continuidade organizacional e familiar.
A empresa dificilmente cresce na velocidade da demanda familiar ao mesmo tempo em que normalmente é encarada como a única fonte de subsistência, comprometendo os investimentos de longo prazo, matando a “galinha dos ovos de ouro”.
A transparência e concordância entre os acionistas membros da família sobre a remuneração dos dividendos, pró-labore e reembolso de despesas são fundamentais para a estabilidade da relação familiar.
O fundador, em regra, focado na construção do seu negócio, não planeja o momento de sua aposentadoria, o que desencadeia uma disputa entre os membros da família pelo poder, sem ter como objetivo o interesse em comum.
Os empregados tendem a tomar partido entre os interesses individuais e são colocados em situações constrangedoras. A perda de quadro qualificado torna a organização uma presa fácil para a concorrência.
O processo sucessório deve ter regras claras. Os herdeiros devem abster-se de interesses individuais em prol dos objetivos comuns.
As relações familiares se diluem e a família deixa de ser unida e profissionalmente responsável.
O desafio para os profissionais que trabalham em grupos familiares é buscar perpetuar a atividade da empresa independente das investidas nocivas que possam ocorrer por demandas judiciais
na disputa do poder de mando. Infelizmente o que geralmente ocorre é um canibalismo com a perda da própria carne.
A família tem o desejo e deve estar no comando do seu negócio desde que atenda premissas corporativas profissionais. Não se trata de uma gestão profissional e, sim de uma profissionalização da gestão onde o líder deve estar preparado para a função, seja ele ou não da família.
Os membros do grupo familiar devem entender a importância do seu papel na defesa do seu investimento criando condições para o desenvolvimento e cobrando ações e resultados.
A maturidade leva ao entendimento de que os conflitos são inevitáveis nas relações familiares.
A criação de um conselho familiar que irá debater e gerenciar os conflitos sem que a organização seja envolvida é o vital para a perpetuação do negócio. A solução através de ferramentas
conciliadoras leva o grupo familiar a uma nova esfera de continuidade dos seus negócios.
A literatura é muito farta quanto a exemplos positivos ou negativos dessa natureza. A grande lição está no convício societário que por si já é um grande desafio. O respeito e o compromisso são palavras chaves que nos remetem a solidificação do grupo familiar.

Publicação CRA-SP Fev/ 2012